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每日優鮮,命懸一線

本文作者:王超 2022-07-28 11:21
導語:從被資本追捧,到帶病上市裹挾前行,每日優鮮以前置倉模式賣菜的血與淚。

前置倉生鮮電商每日優鮮,站在了懸崖邊上。


作為曾經最炙手可熱的明星企業,每日優鮮美股上市不到一年,市值已跌去98%,且此前老股東也陸續逃離。


有人將每日優鮮的潰敗歸結為生鮮行業的特殊性——生鮮本身腐敗易虧損,以及非標的屬性,很難隨著交易規模的擴大而降低邊際成本。這種觀點的例證是,生鮮行業除了創業企業基本清零以外,連巨頭下場的許多項目也紛紛折戟。


某種程度上說,每日優鮮的潰敗有行業普遍面臨的痛點,但自身經營管理上的投機主義作風和風險管控能力,是更具體和直接的原因。而前置倉模式的功與過,也充分體現于其間。

1

魔幻2015:涌入的資本,沖走了天才的理性

2019年,創始人徐正第一次意識到,每日優鮮的整個局面正在失控:核心業務無止境虧損、創新業務節節敗退、每日拼拼口碑崩塌、盒馬模式試水失利……而這個時候,一個消息傳來——多輪連投的騰訊,不愿意再為每日優鮮輸血了。


彼時,徐正為首的管理層陷入了恐慌,一邊降成本、一邊四處籌資。最艱難的時候,徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕,感慨生鮮這生意太難做了……在外界眼里,徐正顯然是個天才??忌峡拼笊倌臧?,才15歲;到了2009年,徐正才28歲,在聯想中國區負責筆記本事業部的工作,是聯想最年輕的事業部總經理,并將部門年均營收拉高到300億元。


集團內部相傳,徐正因此被柳傳志相中,去負責聯想孵化的農業項目佳沃,而正是在佳沃,徐正第一次對生鮮有了直觀的感受。


據說徐正在佳沃最大的收獲是兩個,第一個是悟出了生鮮生意,要在產業的上游和C端進行布局。第二個就是當時并沒有把生鮮沒有價值折損,也就是足夠快,足夠新鮮的交付給用戶的方式。這兩個想法的疊加,決定了徐正創業的基本模式——一要和上游建立緊密的聯系,所以要盡可能的搞產地直采的模式,二要給消費者足夠快的物流體驗。


2014年,也就是著名的中國互聯網上下半場的分水嶺的前一年,徐正拉了自己的老部下曾斌創業,并首創了前置倉模式。

無論如何,這對行業是一個貢獻。關于前置倉模式的死穴,文末會展開論述。徐正創立前置倉模式的前期,據說資金頗為緊張,本人還為此幾乎抵押過房產,他說:“一個創業公司,真的想干點啥事,沒有任何單點資源優勢,說白了,就得AII IN(全部押進)”。


實話實說,當時大多數人是看不懂前置倉模式的,徐正也沒少見投資人,拒絕每日優鮮的投資人,也比投資的人多。然而,如果一直這樣穩步發展,仔細打磨,尋找規律,每日優鮮的命運也許會完全不同??蓺v史總是會拿人類最稀缺的天資和熱錢捉弄人。如果仔細觀察徐正的履歷,不難發現,他的人生太順利了,15歲的少年班、28歲的事業部總經理。


這固然得自于他的天分和努力,但也容易讓人浮躁和變得對自己的判斷過分的輕信。


但徐正拒絕這樣反思,2020年在湖畔大學的分享中,他特別提及:“我們既強調AII IN,又強調極其慎重,所以我們內部有個做法,叫做直覺、邏輯、數據三環驗證,這三環都確認后,才是趨勢,才能AII IN。一環不在,就忍著,實驗完了、看完了,刪掉。所以我們做了很多業態嘗試,但真正ALL IN進去的并不多”。


然而,在現實中,徐正和每日優鮮并沒有足夠的慎重,也沒有反復的驗證,他幾乎是按照自己分享的經驗的反方向在做事的。因為,2015年還是來了。據說,就在徐正將要拿到房產抵押的貸款時,時間進入了2015年。


這是一個瘋狂的年份,滴滴和快的合并、點評和美團合并、58和趕集合并……這一切讓人產生一種錯覺——中國互聯網即將進入巨頭壟斷時代,能投的好賽道不多了。這從今天看當然是一種錯覺,但是這就是2015年的真實氛圍。徐正不用抵押房產了,因為投資人來了,生鮮創業的大浪潮來了,每日優鮮抓住了風口,成為資本瘋狂追捧的對象。


2015年,前置倉模式、倉店一體等概念都被打上了高光,借著這波浪潮,徐正開始大講故事。2020年的分享時,他也還信誓旦旦的說過——一個行業的周期越長,就越講究順勢而為,在終局處布局,堅持做長期有價值的事。比如農業、零售,就是典型的長周期行業。


然而,在真實宇宙中,每日優鮮在資本的支持下,走上的不是“快車道”而是“超車道”。從此前好不容易拿到2014年12月的天使輪,到后面越拿錢越容易,從2015年的5月到2017年的3月就連續拿了5輪,騰訊、聯想、老虎基金……投資的陣容空前龐大,特別是騰訊的多輪all in,更是對外界傳遞了一種每日優鮮已經飛上枝頭變鳳凰的錯覺。


而在資本的主推下,徐正也失去了應有的理智,他沒有時間再去研究前置倉的弱點和不足,也沒有實踐所謂的“極其慎重”和“三環驗證”。資金充裕時,每日優鮮甚至還動過盒馬模式的主意,做了一個大型商超,想學習盒馬做店倉一體,然后輻射周邊社區。為此,每日優鮮購置了一層摞一層的標準梯形魚缸,引入了各種鮮活的海產如小龍蝦、扇貝。然而,雖然有24小時供氧,但鮮活海鮮的死亡率很高,而每日優鮮的品牌心智又不能帶來足夠的流量,這些成本最后就以貨損的方式攤銷了。


與此類似的另一個嘗試則是,每日優鮮以火龍果和榴蓮這兩個單品,作產地直采的爆品,想把火龍果和榴蓮這種單品打造成單品大爆款,但后續消費投訴不斷。為此,只好是很多消費者即便打開了榴蓮,客服還得予以退貨。折騰一番過后,每日優鮮也沒能沉淀出什么爆品模型。但得益于粗暴地大規模鋪量,2018年上半年,每日優鮮在生鮮電商行業的用戶規模占比已突破50%,連續4個季度領跑行業。2018年已完成全品類的精選生鮮布局,在20個城市建立“城市分選中心+社區前置倉”的冷鏈物流體系。關鍵的物流指標,從提供2小時達,變成為1小時。這些指標當然讓投資人非常滿意,而且,在和一眾對手的競合中,每日優鮮也顯得極為搶眼。例如,2018年,社交拼團開始在電商平臺盛行,這吸引了不少玩家的進入。當時,美菜、蘇寧、美團都上線了"拼團" 板塊。每日優鮮對應的產品則是每日拼拼。當時,每日優鮮COO孫原對外解釋,每日優鮮確定了消費者圈層,每日拼拼是增量和想象空間。


與此同時,每日優鮮也跑通了前置倉模式,可將成功的模式及經驗復制過去。但實際情況是,每日拼拼在內測當天就因各種問題暫停服務了。每日拼拼發布公告稱," 由于用戶對每日拼拼的參與熱度遠遠超出預估,在內測上線當天就出現了下載限制、注冊不成功、分享功能不穩定等嚴重影響客戶體驗的問題,正式公測時間將稍作延遲。"此后,每日拼拼宣傳依靠返利就可 " 月入十萬 " ,又遭遇前期 " 入坑 " 用戶甚至自家員工的炮轟討伐。


公開報道稱,每日優鮮前期曾號召用戶和內部員工拉攏種子用戶,通過各種優惠及返利政策,宣傳產品可以省錢、掙錢,甚至還能月入十萬。結果不僅商品性價比不高,而且也沒有高額返利,還得罪了親朋好友。


與此同時,每日優鮮后續還嘗試了社交電商,以及無人貨架項目便利購。特別是無人貨架項目,其資源利用模式和前置倉非常吻合,和大批沒有前置倉積累的創業項目相比,每日優鮮的優勢是肉眼可見的,但這樣的項目也沒有做下去,某種程度上說明了每日優鮮內部的浮躁氣氛和投機心理——他們甚至都沒有等待一個優質項目開花結果的耐心,一味篤信會出現某個奇點之后,會有超級產品的超級爆發,但它始終沒有等來這一天。


這也導致了,每日優鮮幾乎試水了一切可以嘗試的方向,但而實際結果是,這些項目幾乎都無疾而終了。除了每日優鮮商城,其他都沒做起來。所有新業務中,僅副總裁李漾負責的便利購存續時間最長,但2019年年底,李漾職位變動負責商城業務后,便利購就開始收縮撤點 ,后期再被傳的消息則是便利購被順豐旗下的豐衣足食收購。在一位前員工看來,每日優鮮進行的諸多嘗試,完全是投機思維下的資本局,看什么火熱就做什么。2018年之前的折騰都還只是嘗試,融資環境還算順暢,但到了2019年的時候,境況發生了很大變化。

2

徐正的兩次痛哭

2019年在高層會議上痛哭的徐正,眼前是這么一番局面。每日優鮮此前雖已將客單價拉升到了100元以上,但這仍無法避免虧損的命運。


接近每日優鮮的人士表示,如果將100多元的客單價拆分,其實可以發現,這個訂單中有十幾個不同的Sku,而這也是每日優鮮財報毛利率20%多,而實際凈利率不足5%的重要原因。

在易小鮮創始人張騰看來,前置倉模式起送門檻就很高,即便當下完成了消費教育,30分鐘的配送時效被普遍認可。居民的實際付費意愿也不高,買菜這件事,在居民消費普遍受影響的情況下,可替代性非常強。與此相反的是,團購企業多多買菜,則因為短交易路徑和少人員接觸,反而提供了資源保障。有限的前置倉門店和居民多元的消費需求之間,存在極大的矛盾。每日優鮮、叮咚買菜以及盒馬前置倉企業,都是以“秒殺”形式讓消費者參與搶菜,但大多數還搶不到。這本該是一次很好的業績增長機遇,但受制模式問題,每日優鮮并未占到很大便宜。


一位接觸過交易數據的每日優鮮內部人士向雷峰網(公眾號:雷峰網)表示,2019年,每單的履約成本是39.8元,這是一個非??膳碌慕灰讛底?。生鮮行業,蔬菜瓜果的利潤率是10%~15%,凍品80%~90%,這些可以保證不賠,但客戶不一定會只購買高利潤貨物。類似電池這樣的標品也需要拓展,這就導致很難產生爆款,所有的產品都很難起量。與此同時,這個過程中還要給客戶發優惠券,動輒80減20、100減30,還有15塊錢零門檻。這樣一算賬,去掉商品成本、營銷成本以及履約成本外,幾乎每單都是虧損。多重死局的壓迫下,每日優鮮隨后開啟了其發展史上最大規模的裁員。裁員讓每日優鮮元氣大傷,雖然降低了人力成本,但失去了原本的有序經營。


事實也確實讓人想哭,招股書數據顯示,2018、2019、2020以及2021年的一季度,每日優鮮一直處在虧損邊緣。2018年-2020年,每日優鮮凈虧損分別達到22.32億元、29.09億元和16.49億元,調整后凈虧損率從62%降至46%,再到25%;而2021年一季度虧損有所收窄,但虧損仍達到了6.10億元。


為此,當時管理層開始集中精力降成本。2019年,每日優鮮計劃重構WMS訂單管理系統。他們希望,從上游的APP下單,到DMS分單預測補貨系統、OMS分單系統,再到后續的TMS直干線運輸系統,以及再往后的SMS前置倉系統,及最末端節點的云雀配送系統,這樣每套系統都自己做,以后相當于形成一個系統閉環。這套系統里面,WMS是核心,每日優鮮招了4個產品經理,這4個產品經理一年干的事不多,就是去考察和調研。一年的總工資也得一兩百萬。此外,每日優鮮還外聘了一個顧問團。這些都是前期準備,這就花費了近兩三百萬。


其實,如果采買富勒(WMS服務商)的系統,別人私有化部署,給你源碼,你自己維護,300萬就搞定了。類似這樣鋪張且低效的事情,每日優鮮做了很多,比如每日優鮮在加盟和直營的模式選擇上,也是一直搖擺不定、各種折騰。


每日優鮮先是從加盟轉成了直營,大面積的去收購加盟門店。結果持續了不到半年,就發現成本太高,又開始切回加盟模式。而到了后一個時期,青島的投資進來以后,每日優鮮管理層又覺得自己有錢了,加上籌備上市的需要,又開始搞直營,把外包出去的這些門店再收回來,大量的資金就在這種搖擺不定的戰略中被消耗了。


迫不得已,每日優鮮管理層在帶投資人去標桿望京店時,也耍了一些小心思。當時,投資人去門店,每日優鮮為了數據好看,就臨時通知區域經理將門店劃片,將原本3公里的覆蓋范圍轉為5公里,并通知大山子附近的每日優鮮前置倉站點的派送員來支援,原本一天的訂單500單,這樣直接就變成了900多單,甚至是1000多。每日優鮮本來的客單價就很高,這就顯得更厲害了。當時,一度有投資人在現場拍手叫絕,直呼牛逼。


這一年,每日優鮮的數據也第一次被叮咚買菜超越。2019年7月,俄羅斯的投資機構DST派了五個人接洽每日優鮮,并在每日優鮮上??偛恳娏嗣?,但盡調結束,DST并沒有投資,反而在之后的2021年9月投資了叮咚買菜。


前面說過,2019年徐正第一次痛哭,導致的一個結果是裁員。但這次裁員非常粗暴,原本是要裁掉一些績效為C的基層人員,但是被進一步擴大,部分當年年末剛漲薪30%且績效為A和B的人,也被裁員。這帶來的直接后果是做事的人被裁掉了。


裁員之后,留下的部分員工心存怨氣和不滿,且基層員工流失率嚴重,沒有真正能干活的人。面對這樣種種不好的“預兆”,2020年3、4月份,徐正再一次哭了,也許是恐懼,也許是后悔。這時候出了一件影響非常不好的事情——當時內部決策要做VIP服務,就是給高利潤值的客戶打標簽,提供更好的服務,對價格敏感的客戶則做一些標注——其實這在任何公司都是常見的做法,但消息被泄露出去之后,反而引發了用戶的高度抵觸。2020年三四月份,每日優鮮有過幾次大規模的技術故障,不是商品出不了庫,就是無法正常配送。當時,外界猜測是疫情導致的系統過載,但實際并非如此。


在一位前員工看來,這是裁員引發的不滿,這是一種無聲的抗議。僅這種技術性故障,2020年三四月份就出現過四五次,這給每日優鮮的正常運轉造成了很大影響。因此有接近每日優鮮的人士告訴雷峰網,2019年底到2020年初這段時候出的種種亂相,很大程度上是被裁或即將被裁的員工在“刻意報復,宣泄不滿”,這個觀點無法證實,但足見每日優鮮內部不僅僅是業務失準、管理混亂,而是連凝聚人心的向心力,也開始瓦解了。


這直接表現為,一些優質老員工也逐漸失去了對公司發展的信心,部分不在裁員名單的人,也趁機跳槽離開了每日優鮮。等到2020年8月,每日優鮮原本3600人的團隊規??s減到了1400多人。然而,這時候時間已經來了疫情時期,這本是最需要凝聚人心、凝聚戰斗力的非常時期,而每日優鮮卻出現了瓦解的前兆。

3

騰訊甩手、老股東撤離,員工股票縮水

騰訊投資是每日優鮮的堅定支持者,其不僅投資了每日優鮮本身,且在無人貨架便利購等新業務中也有資金注入。

騰訊投資屬于典型的戰略投資者,并不介入每日優鮮的日常經營管理。一位前員工表示,盡管存在投資關系,但多數時候騰訊對每日優鮮的剛性約束很少,最多是要求每日優鮮能多選用一些騰訊其它的服務,比如地圖服務、云計算等等,這在騰訊生態中很常見,算不上對每日優鮮的苛求。但是,當騰訊通過各種各樣的管道發現,每日優鮮內部的混亂、低效和模式的難以為繼時,就開始果斷的切割。每日優鮮管理層收到消息,騰訊不愿再領投了,也不考慮再注資。徐正開始慌了神,四處籌錢。


而市場環境整體也在發生改變,社區團購和無人貨架領域,開始退潮冷卻。就在每日優鮮艱難籌措資金的2019年,生鮮電商獨角獸“呆蘿卜”就對外宣布,由于經營不善導致資金緊張,公司日常經營受到重大影響。在此之前,呆蘿卜通過3次融資,曾獲得超過7億元。緊隨其后的2020年,曾經的生鮮電商“老大哥”易果生鮮,也燒光了數十億融資,走向破產重組,總負債23億元。此后的故事,就是青島國資攜帶20億人民幣的入局,使得每日優鮮完成了上市前的最后一躍。


2020年6月25日,每日優鮮搶先在美股上市,不過上市當日就遭遇破發。截止當日收盤,每日優鮮股價報9.66美元/ADS,較發行價下跌25.69%,總市值為22.74億美元。而每日優鮮當時上市的認購手段,一度淪為業界笑柄。每日優鮮上市的時候,市場普遍不看好,疊加中概股危機,每日優鮮的股票認購非常艱難。同時為了和叮咚買菜搶奪“社區零售第一股”的頭銜,提前結束認購,徐正抖機靈,找了自己中科大以及聯想時期的朋友前來認購。這些人幾乎都持有近百萬美元價值的股票。即便這樣,每日優鮮還聯合承銷商富途作了0費用認購的活動,凡是在每日優鮮充值100元的申購者,若其申購每日優鮮新股超過100股,將被額外配售20股。


只是,后知后覺的投資者們,在股價破發并一路向下的時候,才明白這并非申購火爆,而是機構不要。如今,每日優鮮不僅2021年年報難產,還收到了退市函。與此同時,老股東們也開始加速賣出逃離。美東時間2022年6月1日9時41分,每日優鮮成交中出現了一筆490.9萬股ADS的超級大單,成交價為0.15美元,比市價低了近10%,成交總額約為74萬美元,占當天成交總額的1/10左右。由每日優鮮1股ADS等于3股普通股可知,該老股東一次拋售了多達1473萬股普通股。騰訊投資管理合伙人李朝暉則于2021年11月辭去了在每日優鮮董事會的職務。


公開信息顯示,李朝暉自2017年6月起,李朝暉就開始擔任每日優鮮董事,騰訊方面更是自2015年5月起參與了每日優鮮5輪融資。更早時,青島國資還在2021年5月29日放棄了對每日優鮮的認購權利,而按照原本的計劃,其將在首次投資(2020年12月)半年內按F輪融資的價格追加10億元投資。從這個角度來看,每日優鮮的上市實在是一個錯誤的、投機主義的決定,它不僅把公司的問題徹底暴露了,而且也傷害了很多員工的個人利益,如果說上面的機構、高管,都是信息相對稱、因此跳船逃離的話。那一些每日優鮮的員工,就真的成了犧牲品。比如,每日優鮮內部有一個老員工,初中文化、從最基層干起,干了7年。從送貨、到小班長、小區經理、區域經理。每日優鮮上市的時候,公司給了價值200萬人民幣的股票,但是由于一年期兌現,折損了98%的價值。

4

復盤前置倉模式:是立命之本,更是死穴


回到最初的原點。


徐正確實開創了在當時具備顛覆效應的前置倉模式。


但如果當年徐正不是拿到了潮水一樣涌來的投資,也許他會發現,前置倉模式在高線城市和低線城市的命運完全不同,盒馬鮮生、叮咚買菜以及每日優鮮代表的前置倉,更多是一種即時性需求,這是一種提升性消費需求,付費意愿不夠剛性。


前置倉的貨物都是提前備放在倉庫里的,生鮮本身保質期就不長,貨物流轉效率低,最終貨損率必然很高。如果沒有非常密集的人口和足夠的消費能力,前置倉虧損的概率是很高的。在前置倉模式之前,所有的干線物流都是大小倉模式——從城鄉結合部的大站點開始分配,送到城市里的各個小節點然后派送,這種模式是沒有冷鏈加持的,顯然解決不了生鮮這種特殊商品的低溫、保鮮等特殊需求。而所謂的前置倉模式,就是將若干個小型倉庫以高密度布局設置在城區內,每個倉覆蓋范圍有限——僅需要覆蓋周邊三到五公里。


正是以這種模式,每日優鮮逐漸將1小時甚至是30分鐘送達建立為核心優勢。而且,相對于大倉模式,前置倉的單點面積僅200-300平米左右,在一線城市的前期投入只需50萬元/個,從理論上來說,只要每日訂單超過一定的數量,這個成本很容易被平衡掉。33歲創業的徐正,一開始以前置倉的模式殺入生鮮賽道,很快便獲得市場的青睞。因為前置倉的出現,讓生鮮產品很快的送到消費者手里,大大縮短了配送時間,是一種顛覆式的、前所未有的用戶體驗。前置倉模式看上去很好的解決了生鮮電商的最后500米問題,服務又快又好。


但是,前置倉風光無限的概念下隱藏的很多問題,彼時并沒有經過精細的打磨和測算。例如,前置倉需要足夠的人口密度和消費能力才能平衡成本,但全國達到這樣標準的城市除了北上廣深之外寥寥無幾,所以前置倉是否適合全國推廣,是一個值得深入考究的問題;又比如,前置倉雖然體驗很好,但是這個體驗如果在商品價格中計入倉儲、物流的成本,僅僅高客單價就會讓很多用戶覺得這不是一種剛需,而如果不計入物流、倉儲成本,又無法平衡成本。持這種觀點的典型人物比如有侯毅,他關掉盒馬的前置倉業務時就指出,前置倉模式可以低成本、快速復制,但是難以兼顧成本和效率,不可能全面盈利,侯毅斷言,前置倉“是不成立的模式,是做給VC看的模式”。


但徐正和侯毅的計算方式完全不同,他在湖畔大學上課的時候分享前置倉的好處,說了兩大優點:第一,空間利用率高。每300平的前置倉,空間利用率約等于3倍面積的超市,因為不需要設置公共的雙向過道,貨架空間往上可以更高。第二,房租低。中國的很多房地產商蓋完一個小區后,往往是能開店鋪的,先給它開上,于是就出現了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大,順應人流方向的店鋪,而陰鋪就是很背街的店鋪,不順應人流方向。因此這塊土地沒有額外增值。所以做前置倉選擇的就是陰鋪,單平米租金就差3倍,坪效差3倍,其實差了9倍。


不管徐正如何振振有詞,時至今日,圍繞前置倉的爭論還沒有結束,這幾乎成了一個信仰問題。信的人認為前置倉一定有一個ultra模式,不信的人認為前置倉就是一種失敗的模式。


每日優鮮的敗局,也許不只是前置倉的價值優劣導致的,其實是一批2015年以來中國互聯網創業企業的樣本。它們大多有背景不錯、條件光鮮的創始人,也能找到不錯的切口和商業創新的價值點,它們原本可以改變行業,至少可以改變自己的一部分命運。


但是,在資本的裹挾下,在包裹著“長期主義”的糖衣下的投機主義泛濫的時候,他們缺少真正的對人生目標、價值準則的內在思考和有所為、有所不為的定力,做了大量to VC而背離商業本質的事情,最后的結果就是,98%的價值是通過講故事而得來,最后98%的價值也隨著故事的破滅而離去,剩下的2%可能就是他們留給這個商業世界不多的印記,這很殘酷,但是確是事實。

雷峰網原創文章,未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。

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